Cómo negociar plazos de pago con clientes sin perder la venta

Para negociar plazos de pago con clientes sin perder la venta hay que tratar los días de pago como lo que son, una parte del precio, y pedir algo a cambio de cada día que concedes. Negociar plazos de pago con clientes es acordar, antes de cerrar la operación, cuándo y cómo te van a pagar: número de días, hitos de facturación, forma de pago y consecuencias del retraso. Muchos comerciales lo tratan como un asunto de administración, y en una venta de importe alto puede mover tanto margen como un descuento.

El momento delicado suele llegar en la última reunión. El precio ya está cerrado, el cliente pide pasar de 30 a 90 días y nadie quiere arriesgar la firma por «un tema de pagos». Ese día la empresa empieza a financiar a su cliente sin haberlo decidido.

Por qué el plazo de pago forma parte del precio

Cada día que el cliente tarda en pagar lo financias tú, con tu póliza de crédito o con tu propia tesorería. La cuenta es sencilla y casi nadie la hace en la mesa.

Imagina una empresa valenciana de componentes industriales que cierra un pedido de 200.000 euros con un fabricante de maquinaria. Si acepta cobrar a 90 días en lugar de a 30, financia esos 200.000 euros durante dos meses más. Con una póliza al 6 % anual, esos 60 días cuestan unos 1.970 euros (200.000 × 6 % × 60 / 365). Si el margen de la operación es del 8 %, es decir, 16.000 euros, el plazo adicional se ha comido más de una décima parte del beneficio sin que nadie lo haya llamado descuento.

A ese coste se suma el riesgo: cuantos más días pasan entre la entrega y el cobro, más dinero tienes expuesto si el cliente entra en dificultades. Y hay un factor interno que lo agrava. Si la comisión del equipo comercial se calcula sobre lo facturado y no sobre lo cobrado, nadie en la mesa tiene un motivo personal para defender el plazo.

El plazo de pago es una variable con un coste financiero y un riesgo que se pueden calcular, y merece la misma preparación que el precio.

El límite legal al negociar plazos de pago con clientes

En España, las operaciones comerciales entre empresas están reguladas por la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, de medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales. Si no hay pacto, el plazo de pago es de 30 días naturales desde la entrega de la mercancía o la prestación del servicio. Las partes pueden ampliarlo, pero la ley impide pactar más de 60 días naturales.

Ese límite tiene un uso negociador evidente. Roger Fisher y William Ury, en Getting to Yes (1981), el libro que recoge el trabajo del Harvard Negotiation Project, recomiendan apoyarse en criterios objetivos: referencias externas que no dependen de la voluntad de ninguna de las partes. Cuando un cliente pide 120 días, la conversación cambia si respondes con algo así: «Trabajamos dentro del máximo legal de 60 días; dentro de ese margen, vemos cómo encajarlo». La discusión deja de girar en torno a quién cede y pasa a ocuparse de cómo cumplir una norma que obliga a los dos.

Conviene usarlo sin tono de amenaza. El argumento funciona mejor presentado como política de tu empresa que como advertencia, y mejor aún si llevas preparada una alternativa para el cliente cuyo problema real es la tesorería.

El máximo de 60 días de la Ley 3/2004 es un criterio objetivo que permite rechazar plazos excesivos sin convertir la negativa en un pulso personal.

Qué hay detrás de un cliente que pide más plazo

Un cliente que pide 90 días está expresando una posición. Lo útil es averiguar el interés que hay debajo, porque cada uno se resuelve de forma distinta.

A veces es tesorería pura: un instalador que cobra de su cliente final a 90 días no puede pagar sus materiales a 30 sin tensar la caja. Otras veces es una norma corporativa. En muchas empresas grandes el departamento de compras se evalúa, entre otras cosas, por las condiciones de pago que consigue, así que el comprador defiende el plazo aunque su empresa tenga liquidez de sobra; lo explicamos con más detalle en el artículo sobre cómo negociar con un departamento de compras. Y en ocasiones es solo un tanteo para ver cuánto aguantas.

Dos preguntas bastan para distinguirlo: «¿El plazo es una política general de vuestra empresa o algo de esta operación?» y «¿Qué os resuelve exactamente pasar de 30 a 90 días?». Si la respuesta habla de caja, hay margen para soluciones de calendario. Si habla de norma interna, el interlocutor necesita algo que pueda reportar, y quizá le sirva otra condición que también puntúe en su evaluación.

Con la objeción de precio ocurre algo parecido: igual que «es demasiado caro» casi nunca significa lo que dice, «necesitamos 90 días» rara vez es una petición tan literal como parece. Contestar antes de saber qué la motiva lleva a conceder de más.

Preguntar por el motivo del plazo antes de responder permite ofrecer una solución que atienda el interés real del cliente sin regalar días.

Qué pedir a cambio al negociar plazos de pago con clientes

La regla es simple: ningún día adicional sale gratis. El método Harvard insiste en generar opciones antes de decidir, y en una negociación de plazos las opciones existen casi siempre. Estas son las más habituales en la venta entre empresas.

La forma de presentarlas pesa tanto como la opción elegida. Ofrecer las condiciones una a una invita a pedir la siguiente. Funciona mejor plantear dos o tres paquetes completos desde el principio, por ejemplo: «A 30 días, este precio. A 60 días, el precio sube un punto, o lo mantenemos si adelantáis un 30 % a la firma». El cliente elige entre alternativas que ya has calculado, y tú sabes de antemano lo que te cuesta cada una.

Cada día de plazo que concedas debe ir ligado a una contrapartida concreta, y presentarlo en paquetes completos evita que la negociación se convierta en una sucesión de concesiones sueltas.

Cuándo y cómo plantearlo sin poner en riesgo la venta

El plazo se negocia mejor al principio. Si figura en la propuesta desde la primera versión, con el precio calculado para ese plazo, el cliente lo discute como una condición más. Si aparece en la última reunión, cuando todos dan el acuerdo por hecho, cualquier negativa parece un obstáculo de última hora y la presión para ceder es máxima.

Antes de sentarte, prepara tu alternativa si no hay acuerdo, lo que Fisher y Ury llamaron BATNA y en castellano se suele traducir como MAAN. Con un cliente nuevo de solvencia dudosa, alargar el plazo añade un riesgo que quizá no debas asumir. Revisa su historial de pagos o un informe comercial; si trabajas con seguro de crédito, la clasificación que la aseguradora asigne a ese cliente es otro criterio objetivo que puedes poner sobre la mesa.

Lo pactado tiene que quedar escrito sin ambigüedad: días, desde qué fecha se cuentan, forma de pago e interés de demora aplicable. Un «pago a 60 días» sin más da pie a discutir si se cuentan desde la entrega, desde la factura o desde la conformidad, y esa discusión llega cuando ya no tienes ninguna palanca.

Preparar la alternativa, los intereses de la otra parte y las opciones es aplicar tres de los siete elementos del método Harvard a una conversación que muchos equipos improvisan. Es el tipo de situación que se entrena con casos reales en el programa de negociación de Eficax, donde se practica cómo sostener una condición sin tensar la relación.

Llevar el plazo en la propuesta inicial y dejarlo bien escrito protege a la vez la venta y el margen.

Cómo aplicarlo paso a paso

1. Calcula el coste financiero de cada plazo posible (30, 45 y 60 días) para la operación y compáralo con su margen.
2. Revisa la solvencia del cliente y fija el plazo máximo que estás dispuesto a asumir con él, sin pasar de 60 días.
3. Incluye el plazo en la primera propuesta, con el precio calculado para ese plazo.
4. Si el cliente pide más días, pregunta qué le resuelve antes de contestar.
5. Responde con dos o tres paquetes que liguen el plazo a una contrapartida: precio, anticipo, hitos o volumen.
6. Deja por escrito el plazo, el inicio del cómputo, la forma de pago y el interés de demora.

Antes de la próxima propuesta

El plazo de pago forma parte del precio aunque no figure en la misma línea de la oferta. Cuando se calcula su coste, se pregunta por el motivo de la petición y se ofrece a cambio de algo, deja de ser la concesión de última hora que se come el margen. La Ley 3/2004 te da además un techo de 60 días que puedes usar como criterio objetivo sin enfrentarte al cliente.

Si tu equipo comercial cede plazo para no perder ventas, merece la pena entrenarlo. El curso de negociación de Eficax, basado en el método de Fisher y Ury, trabaja estas conversaciones con casos prácticos y es bonificable por FUNDAE; Eficax se encarga de la tramitación.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es el plazo de pago máximo que puedo pactar con un cliente empresa?

Sesenta días naturales. La Ley 3/2004 de lucha contra la morosidad fija un plazo de 30 días naturales cuando no hay pacto y permite ampliarlo por acuerdo, pero nunca por encima de 60 días naturales desde la entrega de la mercancía o la prestación del servicio. Ese límite sirve también como criterio objetivo cuando un cliente pide 90 o 120 días.

¿Qué hago si un cliente grande me impone 90 o 120 días?

Pregunta primero qué le resuelve ese plazo y recuerda con calma que la ley fija un máximo de 60 días entre empresas. Después ofrece alternativas que atiendan su interés: un precio distinto según el plazo, pagos por hitos o anticipar el cobro mediante su línea de confirming. Si ninguna encaja, compara la operación con tu alternativa y decide si compensa con ese riesgo.

¿Es mejor conceder más plazo o hacer un descuento?

Depende de cuál te cueste menos. Calcula el coste financiero de los días adicionales con el tipo de tu póliza y compáralo con el descuento que te piden. En muchas operaciones el plazo resulta más caro de lo que parece, porque además del coste financiero añade riesgo de impago. Lo razonable es poner ambas opciones en cifras y ofrecerlas como paquetes.

¿Cuándo debo hablar del plazo de pago con el cliente?

Desde la primera propuesta. Si el plazo aparece desde el principio, con el precio calculado para ese plazo, el cliente lo negocia como una condición más. Si se deja para la última reunión, cualquier negativa parece un obstáculo para cerrar y la presión para ceder es mucho mayor, porque nadie quiere perder una venta que daba por hecha.