Ventajas y desventajas del método Harvard de negociación (y sus críticas)

Las principales ventajas del método Harvard de negociación son que protege la relación, crea valor y ofrece un marco repetible basado en intereses y criterios objetivos. Sus inconvenientes son que exige tiempo de preparación, funciona peor ante una contraparte puramente competitiva y da poca guía cuando el valor a repartir es fijo.

Si buscas la explicación desde cero, empieza por qué es el método Harvard de negociación o por la historia del método Harvard, desde el Harvard Negotiation Project hasta Getting to Yes (Obtenga el sí), de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton.

¿Qué ventajas tiene el método Harvard de negociación?

1. Protege la relación. Separar a las personas del problema permite discutir con dureza el fondo sin dañar el trato. Cuando vas a volver a negociar con la misma persona, eso vale tanto como el acuerdo de hoy.

2. Crea valor. Al negociar sobre intereses aparecen variables que nadie había puesto en la mesa (plazos, volumen, garantías, calendario), y el acuerdo final puede ser mejor para las dos partes que cualquier reparto de la cifra inicial.

3. Da un marco que se puede preparar. Los 7 elementos del método Harvard funcionan como una lista de comprobación: intereses, opciones, alternativas, legitimidad, comunicación, relación y compromiso. Se preparan por escrito antes de cada negociación y se mejoran de una a otra.

4. Cambia el pulso de voluntades por criterios. Apoyarse en precios de mercado, precedentes o la opinión de un experto hace que ceder no parezca una derrota y que el acuerdo sea más fácil de defender ante terceros, por ejemplo ante un comité o un jefe.

5. Protege de los malos acuerdos. La MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) marca el punto a partir del cual te conviene levantarte. Quien la conoce no acepta algo peor que no acordar solo por la presión de cerrar.

6. Produce acuerdos que se cumplen. Las partes que sienten que el acuerdo atiende a sus intereses y se basa en criterios justos tienen menos motivos para incumplirlo o reabrirlo.

7. Sirve en contextos muy distintos. Compras, ventas, conflictos entre departamentos, relaciones laborales o asuntos personales: el método no depende del sector y se puede enseñar y entrenar.

¿Qué desventajas o limitaciones tiene?

Exige tiempo. Averiguar intereses, generar opciones y preparar criterios lleva más que lanzar una cifra y regatear. En negociaciones pequeñas o urgentes, el esfuerzo puede no compensar.

Necesita que la otra parte entre en el juego. El método funciona mejor con una contraparte dispuesta a intercambiar información. Frente a alguien que solo presiona, quien comparte sus intereses corre el riesgo de que los usen en su contra.

Da poca guía para el reparto. Cuando el valor es fijo y solo se discute una variable, como el precio de una compra puntual, no hay mucho que crear. Ahí manda el reparto, y el método dice poco sobre cómo ganar ese tramo.

Los criterios objetivos no siempre existen. A menudo cada parte llega con su propio criterio «objetivo» (dos tasaciones, dos índices, dos precedentes), y la discusión se traslada a qué criterio usar.

Pide habilidades que no todos tienen. Hacen falta escucha activa, control emocional y capacidad para preguntar sin interrogar. Sin ellas, el método se queda en teoría, y muchos de los errores al usar el método Harvard vienen de ahí.

Le cuesta con emociones intensas y posiciones enrocadas. Cuando las partes llevan años de conflicto o la negociación es muy personal, separar a las personas del problema es más fácil de decir que de hacer.

Ventaja	En qué situación brilla	Limitación asociada	Cómo compensarla
Protege la relación	Proveedores y clientes recurrentes, equipos internos	Puede leerse como blandura	Ser firme en el fondo y flexible en la forma
Crea valor	Negociaciones con varias variables	Poca guía cuando el valor es fijo	Dominar también las tácticas de reparto
Marco que se prepara	Negociaciones importantes con tiempo	Exige preparación	Plantilla de los 7 elementos, proporcional a lo que está en juego
Criterios objetivos	Precios, salarios, valoraciones	Cada parte trae su criterio	Preparar varios criterios y acordar primero cuál usar
MAAN	Cuando hay que decidir si cerrar o no	Una MAAN débil limita el margen	Mejorar la alternativa antes de negociar
Intercambio de información	Contrapartes cooperativas	Riesgo ante quien solo presiona	Compartir intereses, nunca el precio de reserva

¿Qué críticas ha recibido?

La más citada es la de James J. White, profesor de Derecho en la Universidad de Míchigan, en «The Pros and Cons of Getting to Yes», publicada en el Journal of Legal Education en 1984. White reconocía el valor del libro para encontrar soluciones conjuntas, pero le reprochaba tratar la negociación casi solo como resolución de problemas y pasar por encima de la parte distributiva, que en su opinión es el núcleo de muchas negociaciones reales. También dudaba de que los criterios objetivos zanjen el reparto, porque cada parte elige el criterio que más le favorece.

Roger Fisher respondió en el mismo número de la revista. Su argumento: el método no niega el conflicto distributivo, propone resolverlo con criterios y no con un pulso de voluntades, y es un consejo sobre cómo negociar mejor, no una descripción de cómo negocia la gente.

Desde el enfoque competitivo se repite una crítica parecida: el método sería ingenuo frente a negociadores duros. El propio Getting to Yes dedica capítulos a ese caso: qué hacer si la otra parte es más poderosa (la MAAN), si no quiere jugar (el llamado jiu-jitsu negociador) o si usa trucos sucios. La crítica tiene parte de razón en la práctica: aplicado sin esos capítulos, el método sí puede dejarte expuesto.

¿Cuándo no conviene aplicar el método Harvard?

• Cuando solo hay una variable y no habrá relación futura, como al comprar un coche usado a un particular.
• Cuando lo que está en juego es tan poco que el tiempo de preparación cuesta más que la diferencia.
• Cuando la otra parte usa cada información que compartes para presionarte y no hay forma de reconducirla.
• Cuando hay que cerrar en minutos y no hay margen para explorar intereses.

En esos casos el enfoque competitivo tiene sentido. Cómo decidir entre uno y otro lo explicamos en negociación competitiva vs colaborativa.

¿Cómo compensar sus limitaciones?

Casi todos sus puntos débiles se cubren con una defensa distributiva sólida.

Lo primero es llegar con una MAAN fuerte. Es tu protección cuando la otra parte compite: si sabes qué harás sin acuerdo, no necesitas ceder para cerrar.

También conviene separar lo que se comparte de lo que se protege. Los intereses y las prioridades se cuentan; el precio de reserva y la urgencia, no.

Ayuda reconocer las tácticas distributivas cuando aparecen: un anclaje extremo, un plazo artificial, una concesión pedida sin contrapartida. Se contrarrestan con un contraanclaje razonado, con criterios y con la regla de no ceder nada gratis.

Y, cuando la conversación se atasca en un solo número, nombrar el proceso («llevamos media hora con la misma cifra; ¿qué más podemos poner sobre la mesa?») suele ser la forma más rápida de volver a los intereses.

Preguntas frecuentes

Si quieres aprovechar sus ventajas y cubrir sus límites con casos de tu propio trabajo, el curso de negociación online del método Harvard lo entrena con un tutor, incluida la parte distributiva.

Ver la edición Essential Ver la edición Advanced