Cuando alguien clave anuncia que se va, la reacción instintiva es poner dinero encima de la mesa. Es rápido, es medible y da la sensación de haber hecho algo. También es la respuesta equivocada en la mayoría de los casos.
Una contraoferta solo funciona cuando el motivo real de la marcha es económico y la empresa reconoce que la retribución estaba desalineada con el mercado. Si el motivo es el proyecto, las perspectivas de desarrollo o la relación con el responsable directo, subir el salario aplaza la salida unos meses y deja el problema intacto —además de haber pagado por ello.
La conversación útil, por tanto, no empieza por cuánto. Empieza por por qué.
Primero averigua el motivo real
Nadie dice en su carta de dimisión que se va porque su jefe no le escucha. Se dice “una oportunidad que no podía dejar pasar”. El motivo declarado y el motivo real coinciden pocas veces, y toda la decisión depende de distinguirlos.
Las preguntas que ayudan a que aparezca el motivo verdadero:
- “¿Cuándo empezaste a plantearte salir?” Si la respuesta es hace meses, no fue la oferta lo que lo provocó: la oferta llegó a alguien que ya estaba buscando.
- “¿Qué tiene ese proyecto que aquí no encuentras?” Formulada sin defenderse, suele dar la respuesta más honesta de la conversación.
- “¿Qué habría tenido que pasar hace seis meses para que no estuvieras aquí hoy?” Es la más incómoda y la más informativa.
- “Si el dinero fuese exactamente el mismo, ¿qué decidirías?” Separa la variable económica de todo lo demás.
Esa última merece atención. Si la persona duda o responde que aun así se iría, el asunto no es retributivo y una contraoferta económica es dinero perdido.
Conviene también hacer un ejercicio interno honesto: si estaba desalineada con el mercado y hemos esperado a que traiga una oferta para corregirlo, el problema es de política retributiva, no de esta persona. Y el resto del equipo va a sacar la conclusión evidente.
Cuándo tiene sentido y cuándo no
| Motivo real | ¿Contraoferta? | Qué hacer |
|---|---|---|
| Retribución por debajo de mercado | Sí | Corregir, y revisar la banda de todo el equipo |
| Falta de recorrido visible | Solo con plan concreto | Rol, responsabilidad o proyecto con fechas |
| Proyecto más atractivo fuera | Difícil | Solo si puedes ofrecer algo comparable de verdad |
| Relación con el responsable | No con dinero | Cambio real de encaje organizativo o aceptar la salida |
| Carga de trabajo insostenible | Sí, si cambias la causa | Redistribuir, no compensar económicamente |
| Cambio vital o geográfico | No | Acompañar bien la salida |
La regla que resume la tabla: una contraoferta debe cambiar la causa, no compensarla. Pagar más por un trabajo que quema no retiene a nadie; retrasa la salida al momento en que la persona haya descansado lo suficiente para volver a buscar.
El coste oculto de las contraofertas mal hechas
Hay tres efectos que rara vez se calculan antes de lanzar una contraoferta y que suelen costar más que la subida.
El precedente. Si en la organización se sabe que traer una oferta externa es la vía rápida para una revisión salarial, alguien más lo hará. Y no serán necesariamente los mejores: serán los que tengan más facilidad para conseguir ofertas.
La ruptura de la equidad interna. Una subida fuera de banda para una persona genera desajustes con compañeros de nivel equivalente, que tarde o temprano se conocen.
La confianza dañada en ambas direcciones. La persona sabe que solo se le valoró cuando amenazó con irse. Y su responsable, aunque no lo diga, empieza a considerarla alguien que se puede marchar en cualquier momento. Esa lectura afecta a decisiones futuras sobre proyectos y promociones.
Nada de esto significa que no haya que hacer contraofertas nunca. Significa que hay que hacerlas cuando corrigen un error real de la empresa, y hacerlas bien: explicando por qué se corrige y, si el desajuste es de banda, revisando también a quienes están en la misma situación y no han amenazado con irse.
Qué se puede ofrecer además de dinero
Cuando el motivo no es económico, las variables que retienen de verdad suelen ser otras:
Contenido del trabajo. Un proyecto concreto que la persona quiera liderar, con fecha de inicio. No una promesa de que “vendrán cosas interesantes”.
Responsabilidad y alcance. Ampliación real del ámbito de decisión, no un cambio de título.
Recorrido con calendario. Un plan de desarrollo con hitos y fechas. La diferencia entre esto y una conversación motivadora es que lo primero se puede incumplir de forma verificable, y por eso vale.
Formación de alto valor. Un programa serio que la persona quiera hacer. Es de las palancas con mejor relación entre coste y efecto, sobre todo si es bonificable con el crédito de formación, y transmite un mensaje difícil de fingir: la empresa invierte en el recorrido de esta persona.
Cambio de encaje organizativo. Si el problema es la relación jerárquica, a veces la solución es estructural y está al alcance.
Flexibilidad. Para muchos perfiles, más valiosa que un incremento equivalente en nómina.
La lógica es la del Método Harvard de negociación: la posición es “me voy” o “quiero más dinero”; el interés puede ser sentirse reconocido, ver un futuro, dejar de trabajar los domingos o volver a aprender algo. Fisher y Ury insistieron en Getting to Yes (1981) en que las posiciones enfrentadas suelen ocultar intereses compatibles, y esta conversación es un caso de manual: la empresa quiere retener capacidad y la persona quiere una situación distinta; ninguna de las dos cosas exige necesariamente que la variable sea el salario.
Cómo conducir la conversación
- No respondas con una cifra en la primera reunión. Escucha, pregunta y pide un par de días. Una contraoferta improvisada suele ser la más cara y la peor construida.
- Explora el motivo real con preguntas abiertas, sin defender a la organización mientras escuchas.
- Decide internamente si merece contraoferta y si esta corrige una causa o solo la compensa.
- Si el motivo es económico y estabais desalineados, corrígelo y dilo con claridad, sin condiciones humillantes.
- Si el motivo no es económico, construye la oferta sobre contenido, recorrido y responsabilidad, con fechas.
- Pon por escrito los compromisos, especialmente los que no son dinero. Lo que no tiene fecha no ocurre.
- Revisa a los tres meses. Es cuando se ve si el cambio fue real o cosmético.
- Si decide irse igualmente, cierra bien. El sector es pequeño y la gente vuelve.
Lo que de verdad retiene
Casi todas las contraofertas llegan tarde, y esa es la conclusión incómoda. La conversación que habría evitado la salida es la que no se tuvo hace seis meses, cuando la persona empezó a preguntarse qué recorrido tenía.
Merece la pena señalar un dato que conviene tener presente: una proporción considerable de quienes aceptan una contraoferta acaba saliendo en el plazo de un año. No porque la contraoferta fuese insuficiente, sino porque el motivo real siguió estando ahí. Aceptar es fácil en el momento —evita el conflicto, evita la incertidumbre— y el problema reaparece.
La consecuencia práctica es sencilla: si tienes personas cuya salida sería un problema serio, la conversación sobre su recorrido toca ahora, no cuando traigan una oferta.
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Preguntas frecuentes
¿Merece la pena hacer una contraoferta a un empleado que se va?
Solo si el motivo real de la marcha es económico y la retribución estaba efectivamente por debajo del mercado. En ese caso la contraoferta corrige un error de la empresa y tiene sentido, siempre que se revise también la situación de quienes están igual de desalineados sin haber amenazado con irse. Si el motivo es el proyecto, el recorrido profesional o la relación con el responsable, subir el salario aplaza la salida sin resolver la causa.
¿Cómo se averigua el motivo real por el que alguien se quiere ir?
Con preguntas abiertas y sin defender a la organización mientras se escucha. Funcionan bien tres: cuándo empezó a plantearse la salida, qué encuentra en el otro proyecto que aquí no tiene, y qué decidiría si la retribución fuese exactamente la misma en ambos sitios. Esa última separa la variable económica del resto y suele dejar claro si una contraoferta tiene alguna posibilidad.
¿Qué se puede ofrecer para retener a alguien además de subirle el sueldo?
Un proyecto concreto que quiera liderar con fecha de inicio, una ampliación real del ámbito de decisión, un plan de desarrollo con hitos verificables, formación de alto valor —que además suele ser bonificable—, flexibilidad horaria o de ubicación, o un cambio de encaje organizativo si el problema es la relación jerárquica. Todo ello con compromisos por escrito y fecha, porque lo que no tiene fecha no llega a ocurrir.
¿Por qué fracasan muchas contraofertas a los pocos meses?
Porque compensan la causa en vez de cambiarla. Quien se iba por carga de trabajo insostenible, falta de recorrido o mala relación con su responsable sigue teniendo el mismo problema con más sueldo, y vuelve a buscar en cuanto pasa el momento de urgencia. A eso se suma un efecto de confianza: la persona sabe que se le valoró solo al amenazar con marcharse, y la empresa empieza a considerarla alguien que puede irse en cualquier momento.
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