La influencia de cuidar la relación durante la negociación.

¿Cuál es la mejor manera de descubrir los intereses ocultos de su contraparte en la negociación ? 

Construya una relación de negociación haciendo preguntas y luego escuchando atentamente. Incluso si ha decidido hacer la primera oferta y está preparado con una serie de alternativas, siempre debe abrirse preguntando y escuchando para evaluar los intereses de su contraparte. Tenga en cuenta que si su estilo de escucha no es lo suficientemente empático, no provocará respuestas honestas.

Una relación en negociación es una conexión percibida que puede ser psicológica, económica, política o personal; Cualquiera que sea su base, los líderes sabios, al igual que los negociadores hábiles, trabajan para fomentar una conexión fuerte porque el liderazgo efectivo realmente depende de ello.

Las relaciones positivas son importantes no porque generen sentimientos cálidos y confusos, sino porque generan confianza, un medio vital para asegurar las acciones deseadas por parte de los demás.

Considere que cualquier acción propuesta, ya sea sugerida por un negociador en la mesa de negociaciones o por un líder en una reunión estratégica, implica cierto riesgo.

Las personas considerarán que una decisión será menos arriesgada y, por lo tanto, más aceptable cuando la sugiere alguien en quien confían.

Cómo crear relaciones duraderas.

Para crear una relación duradera en la negociación, existen cuatro elementos básicos que pueden ayudarle a crear asociaciones efectivas con las personas que dirige:

1. Comunicación bidireccional
2. Un fuerte compromiso del líder con los intereses de aquellos a quienes dirige.
3. Fiabilidad
4. Respeto por las contribuciones que los seguidores hacen a la organización.

Cómo generar confianza dentro de una relación durante la negociación.

Las personas tienden a responder a las acciones de los demás con acciones similares, como han descubierto las investigaciones en las ciencias sociales. Si otros cooperan con nosotros y nos tratan con respeto, tendemos a responder de la misma manera. Robert Axelrod lo expone magníficamente al explicar la Teoría de la Reciprocidad.

Si parecen cautelosos y competitivos, es probable que nosotros también nos comportemos de esa manera. Esos intercambios pueden convertirse en círculos viciosos (aquellos caracterizados por la discordia y la sospecha) o círculos virtuosos (aquellos en los que prevalecen la cooperación y la buena voluntad).

La naturaleza recíproca de la confianza refuerza el valor de tomarse el tiempo para conocer a la otra parte y establecer una buena relación antes de comenzar a negociar. No asuma que pueden formar un vínculo simplemente intercambiando algunos correos electrónicos amistosos antes de reunirse en persona. Más bien, intente forjar una conexión personal reuniéndose para uno o dos almuerzos informales.

Incluso unos pocos minutos de pequeña charla pueden ser de gran ayuda.

En el blog del PON de Harvard Business School se hace referencia al estudio que realizó Janice Nadler, profesora de la Facultad de Derecho de la Universidad Northwestern, en el que descubrió que los negociadores que pasaban un breve tiempo  charlando sin discutir temas relacionados con la próxima negociación se sentían más cooperativos con sus contrapartes, compartían más información, hacían menos amenazas y y desarrollaron más confianza en una negociación posterior.

Parece que la “charla” y otras formas de establecer relaciones no sólo generan confianza sino que también pueden tener importantes beneficios económicos.

Cómo lidiar cuando las cosas se ponen difíciles.

La mayoría de los negociadores empresariales entienden que al trabajar en colaboración con sus contrapartes y al mismo tiempo defender firmemente su propio nombre, pueden construir acuerdos y relaciones a largo plazo que beneficien a ambas partes. Sin embargo, en tiempos de dificultades económicas, muchos negociadores abandonan su compromiso con la cooperación y los beneficios mutuos. En cambio, recurren a tácticas competitivas, amenazando a la otra parte con ofertas de “tómalo o déjalo” y negándose a aceptar concesiones de cualquier tipo.

Tenga cuidado con los prejuicios de su contraparte  – Después de una  negociación fallida , es tentador construir una historia sobre cómo la irracionalidad de la otra parte llevó a un punto muerto. Desafortunadamente, estas historias no resucitarán el acuerdo. Le animamos a identificar las suposiciones que pueden estar nublando su juicio. Recuerde los sesgos de juicio, errores de pensamiento comunes y sistemáticos que probablemente afecten sus decisiones y perjudiquen sus resultados en la negociación. Los más comunes son la clásica idea del “pastel fijo”, el egocentrismo, el exceso de confianza, la escalada del compromiso, la maldición del ganador, la influencia del pasado, etc.

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