Negociar la salida de un directivo sin acabar en el juzgado

Negociar la salida de un directivo es acordar de forma voluntaria las condiciones de la desvinculación: importe, calendario, fecha efectiva, comunicación pública y compromisos posteriores. Bien hecha, cierra el asunto en semanas y ambas partes siguen adelante. Mal hecha, se convierte en un procedimiento de dos años con costes legales, tiempo de dirección consumido y una historia circulando por el sector.

Lo que casi nadie anticipa es que la variable económica no suele ser la que decide. La forma en que se comunica la salida, el trato durante el proceso y el respeto profesional pesan tanto o más que la cifra, y son gratis.

Este artículo trata la dimensión negociadora. La calificación jurídica de cada supuesto y la redacción del acuerdo exigen asesoramiento laboral especializado, sobre todo en relaciones de alta dirección, que tienen su propio régimen.

Prepara antes de que exista la conversación

La primera regla es que nadie debe entrar en esa reunión sin haber hecho tres cosas.

Cuantificar el escenario contencioso. Cuánto costaría en el peor caso: indemnización aplicable, salarios de tramitación si procedieran, costes de defensa, tiempo interno. Ese número es tu referencia. No para amenazar con él, sino porque un acuerdo solo tiene sentido si está por debajo del coste esperado del conflicto.

Revisar toda la documentación contractual. Pactos de no competencia postcontractual, cláusulas de permanencia, retribución variable devengada y no cobrada, planes de incentivos a largo plazo, condiciones de blindaje, régimen aplicable. Una cláusula olvidada que aparece a mitad de la negociación destruye la credibilidad de la parte que la olvidó.

Decidir el relato. Qué se va a decir internamente y qué públicamente. Debe estar acordado antes de negociar el importe, porque es una de las principales monedas de cambio y porque improvisarlo genera versiones contradictorias que envenenan el proceso.

Las variables que se negocian, y el importe es una de siete

Reducir la conversación al importe es el error más común y el que más encarece el acuerdo, porque concentra toda la tensión en una sola cifra.

Dos observaciones prácticas sobre esta tabla.

La primera: el relato cuesta cero y vale mucho. Que la salida se comunique como una decisión de común acuerdo, con reconocimiento del trabajo hecho, es lo que permite a la persona explicarse en el mercado. Negarlo por resentimiento es pagar más dinero por un peor acuerdo.

La segunda: el pacto de no competencia es la palanca más infravalorada. Muchos pactos son excesivos para la protección real que la empresa necesita, pero condicionan por completo la empleabilidad del directivo. Acotarlo —por sector, por ámbito geográfico o por plazo— puede valer más para él que varios meses de indemnización, y a la empresa le cuesta poco si el pacto era desproporcionado. Requiere criterio jurídico, porque estos pactos tienen requisitos propios de validez.

La conversación: cómo se conduce

Cuatro decisiones marcan la diferencia entre un proceso que se cierra y uno que se judicializa.

Quién la mantiene. Debe hacerlo el superior directo, no exclusivamente recursos humanos. Delegar íntegramente la conversación se lee como falta de respeto, y ese agravio se cobra después en la posición negociadora.

El mensaje inicial es de decisión, no de debate. Si la decisión está tomada, presentarla como discutible es cruel e ineficaz. Se comunica con claridad y brevedad, y a continuación se abre lo que sí es negociable: las condiciones.

Dar tiempo entre la comunicación y la negociación. Nadie negocia bien en la media hora siguiente a que le comuniquen su salida. Plantear la conversación económica en ese momento produce o bien una aceptación que después se impugna, o bien una ruptura. Comunicar, permitir unos días y que la persona pueda asesorarse produce acuerdos más sólidos.

Cuidar la salida material. Retirar los accesos durante la reunión, acompañar a la persona a recoger sus cosas o comunicar internamente antes de que ella lo sepa son gestos que transforman una negociación razonable en un conflicto personal. Hay situaciones en que la desconexión inmediata de sistemas es necesaria; en ese caso, se explica.

Por qué la dignidad del proceso decide el resultado

Aquí se aplica de forma casi literal el principio del Método Harvard de negociación de separar a las personas del problema. El problema es la desvinculación y sus condiciones; la persona es alguien que ha trabajado años en la organización y que va a tomar sus decisiones también en función de cómo se le trate.

Muchos procedimientos judiciales en este terreno no se inician por dinero, sino por agravio. Un directivo que se siente humillado litiga incluso sabiendo que ganará poco, porque lo que busca no es económico. Y a la inversa: un profesional que ha sido tratado con respeto acepta con frecuencia condiciones peores que las que podría obtener en juicio, porque valora cerrar y seguir adelante.

Esto no es un argumento moral, aunque también lo sea. Es la observación de que el trato es la variable con mejor relación entre coste y efecto de toda la negociación.

Conviene además tener presentes los intereses menos evidentes de la otra parte: proteger su reputación profesional, mantener la cobertura sanitaria familiar unos meses, cobrar antes o después del cierre del ejercicio por razones fiscales, o disponer de una carta de referencia concreta. Preguntarlos en lugar de suponerlos abre soluciones que no cuestan lo que parecen.

Cómo llevarlo paso a paso

1. Calcula el coste del escenario contencioso antes de fijar cualquier oferta.
2. Revisa el contrato completo: variable devengada, permanencia, no competencia, blindajes, régimen aplicable.
3. Acuerda internamente el relato de la salida antes de la primera conversación.
4. Comunica la decisión el superior directo, con claridad y sin falso debate.
5. Concede unos días antes de la conversación económica y facilita que la persona se asesore.
6. Lleva a la mesa las siete variables, no solo el importe.
7. Explora los intereses reales preguntando, en lugar de suponer que todo es dinero.
8. Cierra por escrito con asesoramiento jurídico, incluyendo el relato acordado y la comunicación pública.

Lo que queda después

Una salida bien negociada tiene un efecto que se subestima: el resto del equipo la está observando. Cómo trata la organización a quien se va condiciona la confianza de quien se queda, y esa lectura es inmediata y duradera.

Hay un detalle que suele decidir los últimos metros del acuerdo y casi nunca se ofrece: preguntar a la persona qué necesita para poder explicar bien su salida. La respuesta es habitualmente barata —una fecha concreta, una redacción determinada del comunicado, una llamada a dos contactos del sector— y desbloquea conversaciones estancadas en cifras.

Si en tu organización estas conversaciones recaen sobre directivos sin preparación específica, el Curso de Negociación Online de Eficax trabaja la separación entre personas y problema, la exploración de intereses y la negociación multivariable, que es exactamente lo que evita que una salida acabe en litigio. Es bonificable por FUNDAE y nos ocupamos de la tramitación.

Preguntas frecuentes

¿Qué se negocia además de la indemnización en la salida de un directivo?

El calendario de pago, la fecha efectiva de salida, el relato con el que se comunica interna y externamente, las referencias profesionales, el mantenimiento temporal de determinados beneficios como seguros, el apoyo de outplacement o formación y, muy especialmente, el alcance del pacto de no competencia postcontractual. Varias de esas variables tienen coste bajo o nulo para la empresa y valor muy alto para la persona, lo que permite cerrar acuerdos mejores para ambas partes que una discusión centrada solo en la cifra.

¿Por qué acaban en el juzgado muchas salidas de directivos?

Con frecuencia no por el importe, sino por el trato durante el proceso. Comunicar la salida sin que lo haga el superior directo, retirar accesos de forma abrupta, difundir internamente la noticia antes de hablar con la persona o exigir una respuesta económica inmediata generan un agravio que convierte una negociación resoluble en un conflicto personal. Un profesional que se siente humillado litiga aunque el retorno económico esperado sea bajo.

¿Se puede negociar el pacto de no competencia al salir de la empresa?

Sí, y suele ser una de las variables con más recorrido. Muchos pactos son más amplios de lo que la protección real de la empresa exige, mientras condicionan por completo la empleabilidad del directivo. Acotar el sector, el ámbito geográfico o el plazo puede tener para la persona un valor superior al de varios meses de indemnización, con un coste reducido para la empresa. Al tener estos pactos requisitos propios de validez y compensación, su modificación requiere asesoramiento jurídico.

¿Cuánto tiempo hay que dar entre comunicar la decisión y negociar las condiciones?

Lo suficiente para que la persona asimile la noticia y pueda asesorarse, habitualmente unos días. Negociar el importe en la misma reunión en la que se comunica la salida produce dos resultados igualmente malos: una aceptación bajo impacto emocional que después se impugna, o una ruptura inmediata de la conversación. Separar la comunicación de la negociación produce acuerdos más sólidos y con menos probabilidad de revisión posterior.